Die Belegschaft ist die zentrale Ressource einer Organisation. Kaum jemand wird an diesem Satz zweifeln. Menschen machen den Unterschied. Die Wissenschaft ist hier sehr eindeutig: Sie unterscheidet zwischen sogenannten tangiblen und intangiblen Ressourcen.
Tangible Ressourcen wie Gebäude, Maschinen, aber auch IT-Infrastrukturen sind für Geld am Markt zu erwerben. Dementsprechend sind tangible Ressourcen in weiten Teilen von außen sichtbar, imitierbar und dienen vielfach der (kurzfristigen) Effizienzsteigerung. Sie machen eine Organisation aber nicht unverwechselbar.
Intangible Ressourcen lassen sich wiederum in zwei Kategorien unterteilen. Zur ersten Kategorie zählen die personengebundenen Ressourcen wie das Know-what und Do-how von Beschäftigten, ihre Kompetenzen, Einstellungen, Verhaltensweisen und Kreativität.
Die zweite Kategorie umfasst die organisations- aber nicht unmittelbar personengebunden Ressourcen wie das prozessuale Wissen und die Kenntnisse betrieblicher Abläufe. Es handelt sich also um eine Art verdinglichte und strukturell geteilte Erfahrung. Dazu gehört auch eine gewisse Form der Kultur, Dinge in einer bestimmten Art und Weise zu verstehen und zu handhaben. Darunter fällt die Fehlerkultur und Innovationskultur oder aber das Vorgehen, um Wissen und Erfahrung sichtbar zu machen und zu teilen.
Folgt man diesem Gedanken, dann wird schnell klar, dass intangible Ressourcen von außen i. d. R. nicht sichtbar, dass sie am Markt nicht ohne Weiteres verfügbar und vor allem, dass sie schwer imitierbar sind. Sie machen eine Organisation unverwechselbar. Dementsprechend stehen intangible Ressourcen für Effektivität. So lässt sich der kompetitive Vorteil von und durch Menschen einfach darstellen.
Der Dreh- und Angelpunkt eines demografischen Risiko-Managements
Zu wissen, wann welche Mitarbeitende bei ihrem möglichen Ausscheiden zum Risiko werden, wird damit zum Dreh- und Angelpunkt eines demografischen Risiko-Managements. Altersstrukturanalysen zeigen, wie sich Ressourcen im Laufe der Zeit entwickeln und weisen den zukünftigen Personalbedarf auf. Das ist gut und wichtig. Allerding können sie nicht aufzuzeigen, wann das altersbedingte Ausscheiden einzelner Mitarbeitenden oder einer Gruppe zu einer konkreten Gefahr wird und wann es nötig ist, sich dieser Gefahr zu stellen. Das ist die Aufgabe des demografischen Risikomanagements.
Im Rahmen des Nova.PE-Demografie-Risiko-Berichtes wird das demografische Risikomanagement mithilfe unseres Risiko-Navigators umgesetzt, indem HR-Risiken im Zeitverlauf erkannt, analysiert und bewertet sowie mögliche Handlungsoptionen inklusive der dafür aufzuwendenden Ressourcen dargestellt werden.
Wie Sie sehen, sind demografische Risiken vielfältig. Dementsprechend gilt es …
- … Risikomerkmale zu differenzieren, nach denen die Risiken unterschieden werden sollen. Alter ist nur die Eintrittswahrscheinlichkeit einer konkreten Gefahr! Was sind die strategisch und was die operativ bedeutsamen Risiken? Wo droht Know-how verloren zu gehen, wo werden Kapazitätsengpässe zur Gefahr? Wo bestehen Arbeitsmarktrisiken?
- … zu wissen, wie Risiken gehandhabt werden können. Risiko-Erkenntnis und Risiko-Kommunikation sind zentrale Bestandteile einer Risiko-Berichterstattung. Nur so können Risiken an die Verantwortlichen delegiert werden. Nur so kann eine Organisation frühzeitig entscheiden, wie Risiken planvoll und rechtzeitig begegnet werden können. Empfehlenswert ist hier eine feste Verankerung in Qualitäts- oder Risikomanagement und eine zyklisch-wiederkehrende Berichterstattung.
- … die Handhabung bestimmter Risiken zu kennen. Know-how-Verlust-Risiken brauchen Know-how-Transferprozesse, operative Risiken brauchen den Aufbau und das Training spezifischer Fähigkeiten. Arbeitsmarktrisiken brauchen frühzeitiges und gezieltes Personalmarketing etc. Es geht also darum, Kompensationshandlungen festzulegen und vorzuhalten.
- … den Stellenwert kompensierte Risiken als Basis und Ergebnis zukünftiger und aktueller Innovationen zu verstehen. Die Evaluation gelungener Kompensationen zeigen allen Beteiligten und der Organisation, wie wandlungsfähig und resilient die Organisation ist. Erfolge zu feiern, eine Kultur der Adaption und Wandlungsfähigkeit am eigenen Beispiel zu zelebrieren, hebt eine Organisation unmissverständlich auf ein neues Niveau.
- … sich stetig zu verbessern. Jede noch so gute Berichterstattung und Kompensationsmaßnahme kann immer weiter optimiert werden. Sich selbst zu hinterfragen und zu verbessern sollte immer Kernstück eines jeden Prozesses sein.
HR-Risiken mit dem Blick des Risikomanagements sehen und handhaben
Offensichtlich ist es nicht so einfach, sich einen Überblick zu verschaffen. Wie können wir dieses Problem lösen?
Das Risiko-Management gibt uns mit folgenden Schritten eine gute Vorlage:
- Risikoidentifikation
- Risikobewertung
- Risikosteuerung bzw. -handhabung
- Risikokontrolle
Dabei arbeitet es mit einer fest verankerten Berichtssystematik bzw. einem jährlich immer wiederkehrenden Prozess, der diese Punkte aufnimmt und abarbeitet. Zeit genug, „Human Resources“ endlich als „Critical Resources“ zu begreifen und außerdem zu definieren
- wie wir in unserer Organisation strategische Risiken erkennen können,
- anhand welcher Kriterien wir zwischen Generalist*innen oder Spezialist*innen differenzieren,
- was unter Arbeitsmarktrisiken zu verstehen ist,
- festzulegen, welche Kapazitätsgrenzen wir im operativen Geschäft als kritisch erachten wollen,
- Kriterien auf unseren Personalstamm „personenscharf“ anzuwenden, die vorliegenden demografischen Informationen zuzuordnen und im Organigramm verantwortungsbereichskonform abzubilden, sodass wir sehen können, wann und wo welche Risiken zur Gefahr werden,
- Informationen in verdichteter (Berichts)Form (QM!) an die Führungskräfte zu adressieren und mit Ihnen gemeinsam die jeweiligen Lösungen wie Wissenstransfer, zielgerichtete Ausbildung, zielgerichtetes Personalmarketing etc. pp. zu vereinbaren und umzusetzen und
- vereinbarte Handlungen auf ihre Effekte hin zu beurteilen, Risikokontrolle zu betreiben und organisationales Lernen aus der Risikohandhabung heraus zu realisieren.
Unser Tool – der „Risikonavigator“
Mit unserem IT-Instrument des “Risikonavigators” können wir die genannten Anforderungen erfüllen und Veränderungen in Echtzeit abbilden. Damit sind wir in der Lage, auch auf dynamische Situationen, wie z. B. eine mitarbeiterinduzierte Kündigung eines jungen Mitarbeitenden zu reagieren und eine sofortige Risikobewertung vorzunehmen.
Im Ergebnis zeigt das IT-Tool in einem Organigramm anhand farblicher und nummerischer Kennzeichnungen, wo sich wie viele Mitarbeitende mit welchem zeitlichen Abstand zum Ausscheiden (das sind die Farben von links nach rechts) befinden. Die obere Reihe bezieht sich dabei auf die strategisch bedeutsamen Risiken, die untere Reihe auf die operativ relevanten Risiken. Ein „Klick“ auf die Zahlen gibt die Namen der Mitarbeitenden frei und zeigt weitere Details, wie es zu dieser Risikoeinschätzung gekommen ist.
Die Mitarbeitenden „wandern“ also gewissermaßen von links nach rechts durch den „Risiko-Navigator“. Tieforange signalisiert, dass die Person z. B. in den nächsten 12 Monaten die Organisation verlassen wird. Die rote Kennzeichnung zeigt einen unmittelbaren Handlungsbedarf an.
Eine funktionierende Demografie-Risiko-Analyse verbindet also unterschiedliche qualitative Risiken mit der Entwicklung der Altersstruktur. Dabei ist es entscheidend, diese unterschiedlichen Risiken konkret zu benennen, zu beobachten und zu handhaben.
Um eine Risikoanalyse erfolgreich zu erstellen, sollten Sie bei den Aufgabenqualitäten beginnen
Bei der Definition von Risiken geht es dementsprechend auch nicht darum, “Köpfe” zu zählen, sondern festzuhalten, welche Aufgaben davon bedroht sind, unbearbeitet zu bleiben oder unter einem Performance-Verlust zu leiden. Wenn wir also die HR-Risiken erfolgreich erfassen wollen, müssen wir bei den unterschiedlichen Aufgabenqualitäten beginnen:
- Wo sitzen die Expert*innen, die aufgrund ihres Know-hows von strategischer Bedeutung sind?
- Wo sitzen die Expert*innen, die als Generalist*innen die Funktionsfähigkeit einer ganzen Abteilung sicherstellen?
- Wo sitzen die Spezialist*innen, denen man die Sonderaufgaben anvertrauen kann?
Vor allem diese Mitarbeitenden sind bedeutsam! Dementsprechend wird ihr Ausscheiden zu einem besonders schmerzhaften Verlust führen.
Viele Mitarbeitende werden diese Besonderheiten nicht aufweisen. Trotzdem kann ihr Ausscheiden problematisch werden: Wenn ihre Qualifikation am Arbeitsmarkt nicht oder nur eingeschränkt verfügbar ist, dann wird eine langfristige Nachfolgelösung zur Pflicht!
Kapazitätsrisiken erkennen und managen
Selbst wenn dieser Fall nicht auftritt, droht ein weiteres Risiko: Nicht selten führt ein Ausscheiden dazu, dass z. B. bestimmte Maschinen nicht mehr in ausreichender Menge bedient werden können. Wir sprechen in diesem Zusammenhang von Kapazitätsrisiken.
Auch hier bietet der Risiko-Navigator eine Lösung, denn er betrachtet die Aufgaben der Mitarbeitenden in den jeweiligen Unternehmensbereichen und gleicht permanent ab, wie viele Personen notwendigerweise verfügbar sein müssen, um diese zu erfüllen (das ist unser „muss“) und wie viele verfügbar sein sollten (das ist unser „sollte“). An dieser Stelle helfen Altersinformationen bei der Abschätzung, wann Kapazitäten eng werden, sodass Sie frühzeitig handeln können.
Der Risikonavigator zeigt Ihnen nicht nur an, wer geht, und wer noch bleibt, sondern außerdem, in welchen anderen Teilen der Organisation Mitarbeitende vorhanden sind, die Sie auch für diese Aufgabe einsetzen können. Er unterstützt damit also maßgeblich die zukunftsorientierte Personalplanung.
Eine ordentliche Risiko-Berichterstattung weist alle vorhandenen Risiken aus. Wenn sie zusätzlich noch optimiert ist, zeigt sie zudem, in welchen Bereichen Mitarbeitende beschäftigt sind, die genau diese Engpassaufgaben erfüllen könnten.
Unser Risiko-Navigator stellt diese Informationen dynamisch und in Echtzeit zur Verfügung. Der Aufbau einer wiederkehrenden Risikoberichterstattung wird damit zum Kinderspiel. Alles, was es dann noch braucht, ist eine knappe Verfahrensanweisung, eine feste Etablierung in einen Berichtsweg und schon gehören demografische Überraschungen der Vergangenheit an.
Die daraus resultierenden Know-how-Risikoberichte stellen die kurz-, mittel- und langfristigen Risiken übersichtlich dar, empfehlen Maßnahmen und gestalten die Effekte aus der Umsetzung als bewertbar. Das Vorgehen ist dabei äußerst pragmatisch: Das Wichtige wird sofort erledigt und das Dringliche systematisch angebahnt.
Die größten Risiken werden unmittelbar identifiziert. Durch die Einbindung Ihrer Personaler*innen und Führungskräfte erfolgt die systematische Transformation des notwendigen Wissens und des handwerklichen Könnens in ihr Unternehmen.
Aus diesen Gründen sollte eine Know-how-Risikoanalyse zum Standardrepertoire eines jeden Unternehmens zählen – so wie die quartalsmäßigen Reports aus den Bereichen Produktion, Vertrieb und Finanzen auch.
Durch unseren Know-how-Risikobericht gewinnen Sie Zeit, um zu reagieren
Mit einer solchen Lösung gewinnen Sie Klarheit und Zeit, um zu reagieren. Sie wissen, wo Sie mit welchen Aktivitäten und Maßnahmen tätig werden sollten. Diese Lösung zu verstetigen und zu einem wiederkehrenden Prozess zu implementieren, ist dann ein geringer Aufwand und erfordert nur ein wenig Disziplin.
Unsere Know-how-Risikoberichterstattung erfüllt die Anforderungen vieler Auditoren und bringt unseren Kunden regelmäßig großes Lob. Die Rückmeldung, ein pragmatisches Tool und ein ebenso effektives Vorgehen etabliert zu haben, gibt uns die Bestätigung, dass hier studierte Fachleute am Werk waren, die ihr Handwerk verstehen.
Sie möchten systematisch lernen, wie man vorgeht, um eine nachhaltige HR-Risiko-Berichterstattung aufzubauen? Nehmen Sie gerne Kontakt auf.
